Топ-менеджер расскажет, как стать маленькой, но великой компанией

Интервью   16 января 2015  

Интервью с Эдуардом Колотухиным перед его семинаром о завоевании клиентской лояльности в Оренбурге 20 марта 2015 года.

 
Топ-менеджер расскажет, как стать маленькой, но великой компанией

Эдуард Колотухин - генеральный директор Группы Компаний "Стайер". Автор одного из самых популярных блогов по клиентоориентированности (eduardk.livejournal.com), а еще кандидат технических наук, доцент, Лауреат Премии Совмина СССР. В свое время закончил Уральский политехнический институт, последние десять лет возглавлял компании или дирекции продаж региональных и федеральных операторов связи (Арктел, Синтерра, Энфорта).

20 марта 2015 года Эдуард Колотухин посетит Оренбург с семинаром "Технология завоевания клиентской лояльности", в котором расскажет о своем опыте внедрения идей и инструментов клиентоориентированности в своих компаниях. Семинар будет интересен в первую очередь руководителям, но и те, кто занимается обслуживанием Клиентов, почерпнут много полезных идей для работы. Перед семинаром мы решили познакомить вас с этим человеком, его опытом и идеями, и организовали это небольшое интервью.

- Эдуард, для начала расскажите немного о себе. Где Вы учились - в том числе и бизнесу? Где приобрели знания и опыт, который внедряете в своей компании, которым делитесь в блоге и на выступлениях?

- Для начала я хочу поздороваться со слушателями. Здравствуйте! Отвечая на первый вопрос, хочу сказать, что основное свое - инженерное - образование я получил в Уральском политехническом институте в Екатеринбурге. Я закончил его в 1985 году. Считаю, что то базовое образование дало мне возможность развить системное мышление, которое мне в конечном итоге удавалось постоянно совершенствовать, работая в различных отраслях. Я больше 10 лет проработал, преподавая физику, в высшей школе в том же самом УПИ. А затем работал в сфере телекома и прошел путь от менеджера до руководителя компании. Конечно, карьерный рост проходил в разных компаниях, где я работал. Образование - это одна из составляющих образа мышления, которая помогла мне достичь определенных вершин. Вторая составляющая развития (я выделаю ее отдельно) - постоянное знакомство с новыми идеями, и книга в данном случае является ключевым источником знаний. Банально, но так оно и есть. А третий источник системных управленческих знаний - это получение образования в Британском Открытом университете; у нас в России его представляет ЛИНК.

- Расскажите немного об опыте работы в операторах связи. В каких компаниях вы работали, какие были достижения?

- Наверно, мне постоянно везет в жизни, и поэтому я попал сразу же в очень хорошую компанию, когда начал трудовую деятельность в сфере бизнеса. Это была американская компания "Sprint". Там многие вещи были на высоком системном уровне, нас и учили, и давали проявить свои способности. Семь лет я там проработал - прошел от менеджера до ведущего менеджера. На самом деле это обычный продавец с различной зоной ответственности - от продаж обычным Клиентам (b2c-рынок и b2b) до управления продажами в банковском секторе и партнерском секторе в Уральском федеральном округе. После семи лет работы обычным продавцом, я уходил из компании, когда мой личный годовой план продаж был более 2 млн. долларов на обычных услугах связи. Это достаточно большая цифра даже по сегодняшним дням. А дальше постепенно я почувствовал, что мне требуется размах крылышкам. Поскольку я имел достаточно обширный круг знакомств в этой сфере, то мне было нетрудно найти работу - меня пригласили уже на управленческие должности. И с тех пор, начиная с 2002 года в течение 6 лет, я работал либо коммерческим директором, либо региональным директором, либо вообще генеральным директором в компаниях, которые фокусировали свой бизнес на телекоме. Это были компании "Арктел", "Синтерра", "Энфорта", "Global One", "Sprint", системные интеграторы. То есть опыт достаточно большой, разносторонний.

Маленькая, но великая компания «Стайер»

- Очень интересная история. После всего этого Вы стали генеральным директором компании "Стайер", Вы вывели ее из кризиса в отраслевые лидеры по прибыли. Как у Вас это получилось? Немножко расскажите об этой компании.

- Компания "Стайер" занимается производством спортивной одежды, продажей спортивного оборудования, атрибутики и всего, что связано со спортом. Это ее основной фокус. Компания имела достаточно хорошую историю. На рынке она уже больше 20 лет. К моему приходу компания переживала очень непростой период - после кризиса в 2008 году. Фактически я был третьим генеральным директором за год. Но пришел и сумел удержаться. Для меня это был очередной вызов. Для компании это была необходимость. Мне захотелось призвать все свои идеи, накопленные за много лет, и я сфокусировал свою деятельность на клиентоориентированности, чего большие компании федерального уровня не позволяли сделать. Мы долго - несколько месяцев - беседовали с владельцем этой компании и в конечном итоге пришли к простой договоренности: я делаю все, что говорю, знаю, и мне не мешают этим заниматься. А я в свою очередь обещаю, что эта компания через несколько лет останется маленькой, но великой.

Но при этом, я сразу же хочу сказать, что не я один вывел компанию из кризиса, а все мои коллеги. И большая благодарность им за то, что они смогли поддержать мои идеи и не лишиться веры. Если говорить о составляющих успеха компании, то внутри должна быть дисциплина, в первую очередь. А еще инновации - с точки зрения управленческих технологий, а не швейных. И добрая вера в хорошее. Таковы составляющие успеха "Стайера" на сегодняшнем этапе.

- Вы говорили, что хотите стать маленькой, но великой компанией. А что собой представляет великая компания?

- Каждый человек сам определяет величие. Но если мы посмотрим на великих людей, они скромны в быту. Величие определяется окружающими, а не самим субъектом. Поэтому величие компании я вижу в глазах своих заинтересованных сторон бизнеса - это мои Клиенты, Конкуренты, Сотрудники, Партнеры. В их глазах наша компания должна стать великой.

Каждый по-своему может определять критерии оценки величия. Одним из них может быть финансовый показатель. Мы хотели за 10 лет пройти такой же путь, как, например, "Zappos" - достичь миллиардных оборотов в год. Если свои шаги выстраивать размеренно, примерно 30% рост в год обеспечит нам достижение таких значимых результатов. Это будет не самая крупная компания в отрасли, и мы к этому не стремимся. Для нас счастливые глаза наших стейкхолдеров значительно важнее, чем звон денег в кошельке.

Построение лояльности - задача топ-менеджера

- Построение лояльности - это задача топ-менеджера? Или ее можно отдать на откуп отделу сервиса или отделу маркетинга?

- Сразу скажу, что на откуп ничего отдавать нельзя (смеется). Если ты чем-то не владеешь, значит, ты этим не управляешь. Соответственно, построение лояльности - это задача топ-менеджера. Или, скажем, не одного топ-менеджера, а костяка сотрудников, которые верят в эту идею. Это не обязательно топ-менеджмент компании. В этот костяк должны входить и другие ключевые игроки компании, даже рядовые сотрудники. Если проводить аналогию с анатомией человека, должен быть скелет - на нем и держится все остальное. Если говорить языком физики, должна быть структура, позволяющая без сопротивления проводить любую идею из точки А в точку Б, не прикладывая разностей потенциалов и, при этом, до всех бы доходили маленькие разряды тока, чтобы они жили в бодрости и веселились.

- Компания, в которой реализованы механизмы лояльности, имеет ли она преимущества в трудные времена?

- Конечно же, имеет. Начнем с того, что лояльные Клиенты готовы доплачивать за тот замечательный сервис и отношения, которые существуют между ними и компанией. Причем достаточно существенную цифру. В разных концах мира проводились исследования: 85% людей готовы именно таким образом благодарить компанию, которая произвела на них впечатление. И суммы могут достигать от 5 до 25 % за тот же самый по качеству товар, но с «приятной» сервисной начинкой. Кроме того, свыше 70% лояльных Клиентов, не задумываясь, делают повторные покупки в компании, которая произвела на них впечатление.

В условиях перманентных экономических потрясений любовь и лояльность Клиентов к компании гарантирует ей устойчивое существование. Мы с вами знаем массу примеров, когда Клиенты демонстрировали поддержку вплоть до того, что вносили свои деньги в компанию, чтобы она не умерла. Или, например, когда в Америке в 2001 году случилась сентябрьская трагедия, единственная авиакомпания, которая не потеряла своих Клиентов и осталась прибыльной (хотя по отрасли кто-то разорился, кто-то испытал сильные убытки) - компания «Southwest Airlines» . Она единственная оставалась прибыльной именно за счет того, что лояльные Клиенты смогли поддержать ее, доверяли и не боялись летать ее рейсами. Поэтому, чего бы в мире ни происходило, как бы ни трясло, лояльный Клиент - это актив, который компанию поддержит.

Об инструментах построения лояльности

- Поделитесь, что делаете вы в своей компании, за что Клиенты готовы переплачивать? Может быть, какие-то фишки расскажете…

- Это и есть суть всего семинара. За наши с вами полчаса это просто невозможно рассказать. Есть определенные системные инструменты построения лояльности. Один из таких инструментов - это выстраивание стратегии компании. Для этого я пользуюсь таким инструментом, как пять сил Портера. Лояльность - это не фишка, это системный инструмент, пронизывающий как все бизнес-процессы внутри компании, так и деятельность компании снаружи. Если я сейчас назову какую-то отдельную фишку, она может произвести впечатление, но, даже хорошо повторив ее, компания не вызовет глубокую лояльность всех своих Клиентов. Поэтому все инструменты, о которых я готов рассказать на семинаре в Оренбурге, их будет много, и все они будут подтверждаться определенными фишками. И станет понятно, что та роза, которая сегодня радует глаз, требует и хорошей работы, и правильного ухода, и правильного питания, освещения, местоположения, ветерка и правильного опыления. Представляете, как много нужно сделать, чтобы красивая роза очутилась на столе у любимой женщины 8 марта?

- Вы упомянули модель пяти сил Портера. Где Вы ее изучали? Кто порекомендовал?

- Поскольку я читал много книг по управленческой тематике, имя Портера так или иначе всплывало. Первое знакомство? Еще до начала учебы в ЛИНКе (до 2002 г). Поскольку Портер был не единственным в тот момент гуру, и он про лояльность мало что говорил, и эта тема меня не волновала так, как сегодня, он произвел просто впечатление умного мужчины. Но как пользоваться этим инструментом так, чтобы это действительно стало работать и вызывать определенные эмоции у Клиентов, я не знал, не понимал, и, наверно, еще не хотел понимать. Для меня это было просто знакомство.

По спиральке поднимаясь вверх, второй уровень знакомства произошел опять же в ЛИНКе, где на уровне изучения инструментов стратегического управления компанией пять сил Портера рассматриваются достаточно серьезно. И тогда я научился пользоваться этим инструментарием.

И, наконец, третий виток по спирали вверх в работе с этим инструментом - когда у меня стояла ключевая задача разработать стратегию компании. Я применил полученные в ЛИНКЕ знания, чтобы этот инструмент заработал для выработки стратегии клиентоориентированности. Вот тогда я не просто понял значимость этого инструмента, но и в полной мере смог его оценить, применить, понять, где у меня сегодня есть разрывы, и соответственно их устранить.

Три актива компании для завоевания лояльности Клиентов

- Как Вы считаете, внедрить клиентоориентированность - это дорого для компании?

- В компании есть различные активы. Если говорить только лишь о финансовой стороне вопроса, то затраты на выстраивание уникальных отношений с Клиентами, которые будут потом в конечном счете считаться лояльными - ни капельки не дорогие. По сравнению с существующими стандартными инструментами маркетинга, брендинга. Достаточно сказать, что мы в своей операционной деятельности ориентируемся на то, чтобы все наши затраты на выстраивание отношений не превышали стандартно среднеотраслевых затрат на маркетинг. То есть в обороте это не более 10%. Мы - на уровне 5-7 %, зависит от периода. Под Новый год, понятно, они будут чуть выше, но мы не выходим за 10%. Поэтому говорить, что они дороже… Нет, не дороже.

Но есть еще два актива, нематериальные, которые требуют серьезной переориентации. Это интеллектуальный актив - нужно «развернуть голову». Мы уже говорили о роли топ-менеджера в выстраивании лояльности во всей компании. Если в компании нет такого интеллектуального актива, это будет очень тяжело. Где его взять? Вы, конечно же, можете потратить дополнительные деньги на привлечение консультантов. Это одна сторона вопроса. Вы можете потратить временной ресурс на то, чтобы самостоятельно развить в себе такие ключевые компетентности. А здесь можно найти эквивалент деньгам - потерянной или недополученной прибыли, потере Клиентов.

Интеллектуальный актив - это не один человек, это много людей. Я уже сказал, что лояльность проповедует не один человек (топ-менеджер, может быть, и является батарейкой, но без скелета ничего не сделать).

И третья часть - это эмоциональный интеллект, эмоциональный капитал. Мы в своей деятельности говорим: "Мы не занимаемся продажей, мы занимаемся эмоциональным вовлечением Клиента в бизнес". В данном случае, если люди не умеют улыбаться, здороваться, быть заботливыми, участливыми и не проявляют эмпатии, этому нужно учить. Это тоже затраты, и могут быть существенные. В совокупности, очень важно умение себя обогащать и делиться интеллектом и эмоциями со своими Клиентами.

С удовольствием делится идеями на семинарах

- У Вас даже в подписи к письмам написано: "Менеджер, которому в радость делиться опытом". Такое ощущение, что это у вас не только в компании, но и в крови…

- У меня есть несколько жизненных принципов, их всего четыре. Один из них: "Что отдал, то твое". Если я поделился своими знаниями, умениями, опытом, даже деньгами, люди остаются благодарными за эти подарки. И в обратную сторону они будут говорить, что это их достояние стало возможным благодаря вот этим-то людям.

- После вашего семинара в Екатеринбурге, на котором мы приезжали в августе, было очень много положительных отзывов в фейсбуке. Обратная связь идет, и, наверно, она вас тоже обогащает.

- Я радуюсь, что волны расходятся все шире. Да, в прошлом году были возможности поделиться своими идеями и выступить в Киеве, Кишиневе, Новосибирске, Екатеринбурге, Уфе, Москве, Питере, Сочи. И в этом году у меня достаточно плотный график путешествий на первые полгода: Оренбург, Казань, Калининград, Тюмень, Волгоград, Ростов-на Дону. Так что я не просто декларирую, но и с удовольствием делюсь идеями.

- Расскажите, о чем будет Ваш мастер-класс в Оренбурге? Кому, и каким сферам бизнеса он будет наиболее полезен?

- Он обязателен для тех, кто ищет свое окно возможностей для развития компании. Сегодня, когда ситуация в экономике не совсем стабильная, и если руководители понимают, что вести бизнес обычным образом уже не могут (это почти как по Ленину: "Верхи не могут, а низы не хотят"), надо изыскивать резервы, возможности, которые позволили бы компании расти дальше, развиваться, не стагнировать. Люди, ищущие стабильности или потенциала для роста.

И вторая группа, которой я посоветую посетить наш семинар, это люди, которые верят в то, что лояльность Клиентов, клиентоориентированность компании - это существенный актив, направление развития компании, которое позволит ей быть лучшей. Не важно, на улице, в отрасли, в городе. К чему и мы стремимся. Мы в это верим и понимаем, и действительно те показатели, которые мы сегодня транслируем - приятны. Год заканчивается, мы перевыполнили свой план: у нас декабрь был не просто успешный, а супер успешный. Мы и январь, традиционно мертвый месяц, загрузили по самое 31 число.

Так что вот две основные группы, которым семинар будет полезен: люди, которые готовы что-то изменить в своей жизни, и те, кто верят, что лояльность и клиентоориентированность являются ключевыми факторами развития компании.

Ключевые идеи семинара и отзывы об их внедрении

- Какие идеи, на Ваш взгляд, имеют наибольшую востребованность среди слушателей? Какие результаты получают участники ваших мастер-классов, внедрив ваши идеи?

- Да, внедрений достаточно много. Моя статистика показывает, что люди выбирают идеи, которые произвели на них очень сильное впечатление. Назовем их так: "Wow-идеи". Мне присылают и письма, и фотографии тех инструментов, которые помогают производить впечатление на Клиентов. Есть и более приятные отзывы, когда люди говорят, что наконец-то они осмыслили для себя тот инструментарий, который им поможет системным образом выстроить работу компании или отдела.

На семинаре сквозняком будет проходить мысль о том, какие инструменты позволяют выстроить саму компанию, чтобы у нее были одни лояльные Клиенты, и наполнить эти сосуды - каждый инструментарий - определенными действующими маленькими фишками.

Я буду говорить о том, как мы формируем точки контактов, какие поводы для общения мы находим, чтобы они вызывали эмоции. Будем говорить о шоколадном рае. О том, каким образом ведется работа с рекомендателями. И плюс элементы системного контроля всей этой деятельности.

Как бы много мы ни говорили о красивых вещах, есть инструменты, которые позволяют оценить эффективность всей этой работы. В частности, мы определяем лояльность на наших Клиентах с помощью такого показателя, как Net Promoter Score (NPS). Мы четко фиксируем производительность труда своих сотрудников. Мы четко фиксируем рентабельность продаж. Эти инструменты, их рост и положительная динамика позволяют нам говорить, что все, что мы делаем, работает. А раз работает - забирайте, внедряйте, обогащайтесь.

- Мне очень хочется, чтобы оренбургские предприниматели, топ-менеджеры пришли на этот семинар, чтобы вдохновились, чтобы нашли какие-то идеи для себя. Может быть, у Вас есть какие-то пожелания в заключение интервью?

- Мне хочется пожелать веры, такой надежной, хорошей веры, которая станет фундаментом для развития отношений и просто с людьми, и компании, в целом. Веры в себя, веры в своих коллег, веры в страну нашу, потому что без веры, к сожалению, ничего не построишь. Ну, и конечно, с Новым годом всех!

- Спасибо вам большое! С новым годом и Вас тоже!

Интервью провела Юлия Александрова

Поделитесь с друзьями, коллегами и всеми, кому это интересно:
Календарь бизнес-событий
Апрель 2018
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
 
 
 
 
 
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30